查看详情>> Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 暨员工对希望获得关怀的关注排在所有关注问题的第五位。这个层面上有情感投入、有相互信任、有彼此的支持理解，有类似家的安全感。 不少人都有这样的童年记忆：在自己少年儿童时期，因为学校某位老师喜欢自己，就特别喜欢这位老师的课程，无论是语文课还是数学课或是英语课，而当新学期换来的新老师和自己不来电的时候，原来喜欢的科目也变得乏味起来，成绩也会下降。 期待被关注被关怀，是人类的天性。获得了关心和关注，人们更有信心也更愿意克服困难，并甘愿投入更多的努力。 如果企业或主管只是把员工当成工具，不投入情感，那员工也多半会成为混工资的过客，不会投入自己的聪明才智和与公司共进退的决心。 我有一位两年前移居海外的朋友，他们夫妻二人在国内期间都成功的经营了各自的企业，丈夫的公司从事教育软件开发，理工科出身的妻子半路转行从事广告业。我这位广告行业的朋友是一个人精力旺盛且热情洋溢的人，她关心朋友的一切，她更愿意分享，她把自己的这些特点完全带到了自己的企业。这家设在科技园里的广告公司规模并不大，但是很聚人气，初创时期的骨干队伍一直保留了下来，多年的老客户也一直保持着良好的合作关系。跟随她的年轻人甚至在她移居海外两年多了，还全部留在自己的企业里努力工作，公司和她在国内的时候一样业务饱满、品质优良、口碑甚佳、蒸蒸日上。无论她在哪里，大家觉得她关心自己的心始终在那里。每次我到她的公司去，无论她身在公司或人在海外，那里家一般温暖的味道一如既往。轻松的工作环境，创作人员间的讨论协作，惬意的下午茶时光。在她回国短暂的时间里，她约见公司的主要客户，了解客户新的需求，看望每个员工的家人，关心下属的婚姻家庭和孩子养育。记得在这家公司成立之初，我参加过他们在国庆期间组织的穿越东西涌海岸的探险之旅，5个多小时骄阳下的海湾穿越，年轻团队的激情和家人一般的互相关照给我留下了深刻的印象，时至今日已经过去了近十年的时光，那一天的温暖和快乐始终清晰地留在我的记忆里。每当我见到她的时候，都被她的诚挚热情所感染。我想，在她面前，没有解决不了的问题。以此推测，她公司的员工也一定和我有同感，员工信任自己的团队，只要她和创业员工一起建立的企业精神在，公司就没有克服不了的困难。 有人说，成功的管理，15%由专业技术决定，85%与人际关系和处事技巧相关联。快乐管理主要特点在于它有明显的情绪体验色彩，会以感情为基础来建立团队中人际互动关系，是建设和达成高效团队重要技能。团队高效很大程度取决于成员心情愉悦下工作投入与效率的实现，快乐管理能引发愉快的心态和感受；日常生活常有这样体验：投入某事，以致失去时间意识，俗称废寝忘食，例如游泳、打球、听音乐、读小说等；这就是快乐管理形成的特殊心理现象，也是激励员工技巧之一；愉悦性和挑战性的心理体验，帮助达到团队工作高效率，如果把快乐现象在团队持续扩散，最大化达到团队成员工作满意度，使之与组织生产力成正比，以最终实现‘满意员工造就满意客户’管理目标，这就是‘高效团队建设’中‘快乐管理’魅力所在。 想起马云内部讲话与公司“五年陈”、“八年陈”等老员工的对话，那里所洋溢的也常常是快乐信任温暖的味道。老员工的贡献和成长，老员工的优势和不足，兄长一样的马云娓娓道来，鼓舞老员工保持激情，放远眼光。当然，企业不是员工的家，但是，可以在企业营造一些家的味道。马云和老员工之间的互动有这样的味道，许三多在班长史今身边感受着这样的味道。他们在这里不用戒备和防范，他们可以打开心扉，他们一起冲锋陷阵，他们一起克服困难，共同分享成功的喜悦，他们一起感受幸福和快乐。 企业招聘员工是要获得一双手，还是要得到一个带有思想的完整的人？一双手可以换成机器手，一个长着脑袋的人，就有思想，也有情绪；有梦想和激情，也有疑虑和困惑。主管不应期待下属只带着一双手来工作，主管还要关照下属的脑袋，理解他们的喜怒哀乐。是的，主管不那么好当。 记得那首歌：“真的不太好当，老大的背后是一面墙。什么都要阻挡，还要背着大家往前闯。一次次的失望，还要用良心去换理想。两边人海茫茫，寻找它的摸样。有多少刀枪要去挡、黑锅要去抗，要挺着宽阔的胸膛。无论有多疼、受了多重的伤，坚强，咬碎牙坚强！你总是看着我、总是记得我，毫无所谓的摸样。别以为很简单，你知道有多难，悲伤！我也有悲伤在心里藏！ 其实也会癫狂，独自游荡在夜的中央。回头久久眺望，真的有些凄凉。不能输了就绝望。我不会忘了我曾经说个的话，一定要实现梦想。你说我像一座山，你知道有多难，微笑，用微笑掩盖带血的伤。” 好主管，不能让员工的悲伤心里藏，绝望的时候更多的是自己把悲伤心里藏。好主管，不能认输。无论多么难，都要坚持理想往前闯。史今之于许三多是这样，七连连长高诚也是这样。所以，他们是下属敬爱的好主管。当下属成长起来，也要承担主管责任的时候，他们也要一起扛！所以，当许三多走进老A，没有人再把他当不懂事的新兵蛋子。他必须是威武的战士。情感是这样凝聚的，钢铁，是这样炼成的！

查看详情>> Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 暨员工对“鼓励不断进步”的关注排在他们最关心的问题的第六位。 马云曾放言：“天下没有人能挖走我的团队，多年来我们为阿里巴巴精心构建了一道牢不可破的文化壁垒，而员工管理又是企业文化建设的重中之重。”那什么是阿里巴巴牢不可破的文化壁垒呢？价值观与绩效考核的深度结合、激励追求卓越的组织氛围、拥抱变化勇于创新、把价值观转化为员工可以理解和执行的制度流程等等，幻化成阿里巴巴的“六脉神剑”，打造着这几把神剑，阿里巴巴在互联网世界穿云破雾。 明确核心价值观，确立正确的价值导向，是使员工知道努力方向并鼓励员工不断进步的基本条件。各类组织都有其自身的文化特征，企业环境是这样，团队也是这样。在企业文化的大环境下，团队领导还需要创造暨符合企业整体文化理念又适合本团队成员特征的文化小环境。同一个企业中研发团队和营销团队的特征就会因其目标任务和成员构成特征的不同存在一定的差异。因此，团队领导不仅要宣导本企业的核心价值观，还要善于把本企业的核心价值观转化成适合本部门业务特征和人员特点的制度流程，鼓励员工通过操作执行，走在和企业一直的发展路径上。 快速发展的企业流传着事业留人的寓言，发展永远是硬道理，无论对企业而言还是对员工而言。共同的价值观，员工和企业一起发展的愿望，是企业顺利发展的基础。 鼓励不断进步还意味着这里有值得学习的榜样。企业要注意树立榜样，并在用人机制上将这些榜样适时放到重要的、合适的岗位上去，使他们可以更好的发挥作用，使他们得到更好的收益。这样就容易激励其他人向榜样学习。如果管理者只会鞭打快牛，标兵只得到口头表扬，得不到实质性重用和提拔，榜样就没有力量。 鼓励员工发展，其实就是通过企业文化、制度、机制、流程等，帮助员工顺利地走在与企业一起发展的正确道路上，并与员工一起分享企业成长的喜悦和果实。 寻求快速发展是大多数企业和个人的愿望，但不是每个企业或个人都很快能获得快速发展的机会或条件。因此，在谈及发展的同时，也必须探讨持续的努力和必须的耐心及等待。 在顺利的时候谈鼓励发展非常自然，可是在与困难胶着纠缠的黑暗日子里，鼓励发展好像是一个笑话，大家好像都看不到明天再哪里，希望在哪里，还谈什么发展？主管此时如何鼓励员工坚持下去、等待黎明后的曙光，更检验团队领导的心智和能力。俞敏洪说，“伟大是熬出来的”，话语简单，道理深邃。困难的时候才更需要鼓励发展，快速发展的时候可能跟着跑就是了。“不抛弃、不放弃”确实总是在最困难的时候显现力量。 处于上升的阶段谈鼓励发展是自然的事情，可是除了上升之外，还有什么也是可以谈及发展的吗？员工发展好像就是关于上升的话题，是这样吗？ 有一位同事，我们常常为跨部门协作的工作沟通，但由于所处的位置不同，都有点本位主义小算盘，有相当长一段时间我们的谈话常常不欢而散。有一次公司迎接与三星合作产品在全国市场全面铺开的重大战役，只有不足两周的准备时间，战斗要在全国100多个城市全面打响，公司要求半个月后有1000位完成入职培训的新员工出现在客户面前。而此时这1000位新人还没有进入本公司的视野。我们两个部门被推到了一个战壕里。没有时间去讨论是谁的责任，只有抓紧所剩不多的时间去解决问题清单上那一长串四十多项分布在各个部门100多个城市的具体问题。此时我们唯一正确的选择就是互相支持和鼓励。经过十多天的精诚合作及相互鼓励，我们不仅是同事，而且成为彼此信任合作默契的朋友。 这件事情给我的职业生涯也留下了相当深刻的印象，为什么呢？仅仅是完成了一项艰巨的任务所带来的成就感吗？或者这样的事件还发展了我们解决问题的能力和心智成熟度？如果是这样，那关于个人“发展”的探讨，就不仅是向上的路径，还包括向内心深处的路径；在组织阶梯上，关于“发展”，除了向上，是不是也好包括着向内发展呢？ 后来看到美国著名的企业文化研究者沙因的论述，他也谈及了关于向上发展和向内发展两条路径。其实向内发展是更多人可能长久实现的选择，可惜的是这条重要的更具内涵的路径并没有得到足够的重视，甚至长久以来处在被忽略甚至未被许多人发觉的状态。团队领导需要更多的探讨挖掘这条发展路径，因为向上的资源非常有限，甚至有时是可遇而不可求的；向内的资源却取之不尽，而且同样有价值。

查看详情>> 前天收到华夏出版中心发来的一封出书邀请函，其中关于8090后员工管理主题是我近期正在研究的。但是华夏出版中心推荐的书名和列出的8090后十大问题提纲，我严重的不同意。 华夏出版中心预定的书名是：《8090后就应该这样管》，给出的推荐理由是： 8090后员工特点主要有：一、有个性，不服管理；二、自我封闭严重，工作经验、社会经验欠缺；三、富于激情；四、比较自我，缺乏团队协作精神；五、缺乏主动性，积极性不强；六、挫折教育不够，抗压能力不强；七、行动力不强；八、无恒心，忠诚度不高；九、学习力不强，刻苦精神不足；十、找借口，易推卸责任。针对以上8090后员工特点，我们针对性的进行职业化训练。本书从8090后员工十二大优缺点出发进行职业精神塑造，缺点加以弥补，优点进行强化。让8090后通过本书学习真正成为职业化员工。 我的回信是： 对8090后的探讨我感兴趣，也在研究这个主题，但是你们提出的书名和所定的基调我是不赞同的。因为看上去是在8090后的对立面看问题，这只能加重误解，我把你们拟的8090后的十大问题读给8090后朋友听，他们回答两个字“放屁”，呵呵，这不是加重误解吗？我可不想做这个8090后的“公敌”。不过我可以把自己的观点分享给你们，仅供参考吧。我认为，只有理解才有信任，带着理解欣赏的善意，才能得到沟通对话的机会，才能真的搞清楚8090后与他们父兄辈之间的“代沟”问题究竟在哪里。开口就说“该这样管那样管”，不仅主观，而且落后，完全不是知识经济时代以人文本的企业经营管理理念。因此，我的观点是： 8090后是职场新生力量，也是城市发展的生力军，其职业化水平对社会进步和企业发展构成越来越大的影响。 8090后的独特性在于他们是改革开放后社会发生巨大变革后出生的新生代，而且大多数8090后还是独生子女。社会变革带来的多元化观念影响、基础教育与企业需求的脱节、人口结构和社会价值观的巨大变化、不同于传统的社会背景及家庭成长环境等等，造就了8090后独特的性格。而几十年间社会巨大的变革，给8090后父兄辈造成巨大的冲击，他们看到的8090后和自己青少年时期成长环境及状态的反差，放大了代际间的意识及行为差异，明显的“代沟”横在职场。 调查表明，职场中8090后表现出希望快速成功又不知如何开始的矛盾心理，他们更多的希望通过工作彰显个性，进而满足个性需求；同时不少人对工作本身又难以产生兴趣，感觉枯燥、无趣、辛苦、没有价值等等。当他们被当做一个群体成为社会各界的讨论话题的时候，他们感觉困惑不解，认为社会对他们缺少理解和信任。 青年的成长原本会遭遇不少困惑，8090后独特的社会成长环境和家庭结构，增加了他们成长的困惑，于是8090后似乎给人们留下了这样的印象：他们职业定位不清晰、个人目标定位超出自己的实际能力、他们急切的想成功又不愿意吃苦耐劳、他们抗压能力差，在职场上的表现是频繁跳槽换工作，缺乏对企业的忠诚等等。 对于8090后较为正面的评价包括：他们更多的争取工作与快乐的平衡，他们更富有创意和激情，他们更追求自我和坦诚相待。 企业的发展需要更多的新生力量的补充，青年更肩负着社会进步发展的希望。因此，如何理解8090后的特点，帮助他们成为企业和社会持续发展的栋梁之才，是企业人力资源战略的重要组成部分，也是政府和社会需要应对的重大课题

查看详情>> 《将培训转化为商业结果——学习发展项目的6D法则》研究了大量的企业培训案例，具有很强的实践性和可操作性，目标指向为帮助企业的学习发展项目取得突破性进展，提升学习项目的行为转化与绩效收益。 6D法则是美国Fort Hill公司开发的领导课程设计方法，这个方法很早就得到了GE公司的认可，为此Fort Hill公司的一名员工进入GE工作，GE克劳顿村领导发展中心曾正式开设了“6D法”的课程。6D法则弥补了GE这一领域的空白，之前GE的课程多由外聘专家或外部咨询机构开发，没有系统的课程设计方法，6D法则是唯一的对GE领导课程设计方法的最好诠释。 6D法则在学习项目全程各个阶段都明确提出了培训负责人职责、业务负责人职责，并分段明确设计了6D法则计分卡，使各相关方的责任和支持明确捆绑到位，如果参照实施，不仅可大幅提升学习结果转化的可能性，也极大的提升了6D理论的可操作性。 过往的培训学习项目设计多以需求分析入手，以学习效果评估结束，绩效干预措施或者缺失，或者中途出现难以形成为学习结果的影响。 调查表明完成学习项目后的行为转化和绩效影响仅16%。6D法则在第一步就提出了界定业务收益的目标原则，要求使用商业语言来描述学习效益目标，回答企业最关心的问题，清晰描述学习项目与业务需求之间的关系、项目与学员行为改变的关系、项目达成目标的标准等。 大多数传统培训在一级、二级评估完成之后就结束了，6D法则明确提出推动学习转化（D4）和实施绩效支持措施（D5）就是学习项目的过程部分，之后才进入评估环节（D6）： “6D法则”是一项高效学习发展项目设计的方法，被众多全球知名的公司所采用。 6D法则结合大量生动的案例，提供一套完整的流程，包括方法和工具，指导培训管理者如何将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效支持方面有非常实用的理论陈述和方法指导。 本书有三位作者，他们分别是： 卡尔霍恩.威克，Fort Hill公司的创始人和主席，曾获得ISA（Association of Learning Providers）“2006年年度思想领袖”、“2007年年度Neon Elephant奖”。卡尔曾在麻省理工学院斯隆管理学院获得硕士学位。 罗伊.波洛克博士，6Ds公司首席学习官。曾任Fort Hill公司的首席学习官，副总裁；葛兰素史克公司兽药事业部全球战略产品开发负责人；辉瑞公司兽药事业部副总裁；爱德士生物科技公司总裁等职位。罗伊获得伊利诺斯大学医学博士学位。 安德鲁.杰斐逊，6Ds公司总裁兼CEO。在不同有关学习与发展国际会议上担任演讲嘉宾，专注于学习与发展的投资回报研究。在加入6Ds公司之前，他曾任Fort Hill公司的CEO；Vital Home Service的CEO；Ameristar技术公司的首席运营官。

查看详情>> 春节刚过，新一轮企业人才培养的讨论比任何时候都来的猛烈。中广核大学何碧云老师初八一开工就发来微信，探讨课程设计与优化问题，并希望我推荐相关书籍和理论模型。 我所理解的企业课程重点基于这样几个维度进行构建：岗位任职能力有序提升、行为转化与绩效改善促动、对市场变化的快速反应、满足企业人才梯队建设、促进员工职业发展等。 今天一切企业活动几乎都离不开互联网，互联网时代的企业变化超快、信息海量特点对传统模式有着颠覆式的冲击。学习方式发展趋势必然建立在互联网应用基础上，如同腾讯大学提出的学习需求朝着3A方向发展：anytime,anywhere,anyway。碎片时间利用、微课程设计、多种学习方式应用、案例快速采集更新、行业知识与商业化语言等，都归属课程设计需要思考的范围。 当然，变革还是在解决核心问题基础上进行的，经典仍然需要。对课程设计有帮助的著作很多，例如《教学设计原理》、《把培训转化为商业结果的6D法则》、《金字塔结构》等。常用的课程设计模型，例如： ADDIE模型  ADDIE模型重点包含三个方面的内容，即要学什么(学习目标的制定)、如何去学(学习策略的应用)、如何去判断学习者已达到的学习效果(学习考评实施)。 ADDIE模型的流程与内容如下： (1)分析(Analysis)：内容包括学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等。 (2)设计(Design)：内容包括课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写等。 (3)发展(Develop)：内容包括课程表现形式、教学活动设计、接口设计、回馈设计等。 (4)执行(Implement)：内容包括程序设计、脚本撰写、美术设计等。 (5)评估(Evaluale)：内容包括课程内容评估、接口评估、效果评估等。 ISD模型： ISD(Instructional System Design)即教学系统设计，它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法。 ISD模型的操作步骤及内容如下： HPT模型  HPT(Human Performance Technology)即绩效干预模式，是一种操作方式，通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多学科的理论，是绩效改进的一种策略。 CBET模型  CBET(competency Based Education and Training Model)即能力本位教育培训模式。能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体。所以，能力是履行职务所需的素质准备。通过培训，可以使人的潜能转化为能力。 能力本位指的是从事某项工作所必须具备的各种能力系统，一般由1～12项综合能力构成，而每一项综合能力由若干专项能力构成，一项专项能力又由知识、态度、经验和反馈构成。 CBET以某一工作岗位所需的能力作为开发课程的标准，并将学习者获得相关能力作为培训的宗旨。 DACUM模型  DACUM(Develop A Curriculum)是通过职务分析或任务分析从而确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。 DACUM表是由某一职务所要求具备的各种综合能力(任务领域)以及相应的专业技能(单项任务)所组成的二维图表，描述了专业课程开发的目标和从事该项职务必须满足的各种要求，其中“行”代表专项技能，“列”代表综合能力。 《金字塔结构》、6D法则等且待下次讨论。